Avec 3.5 millions d’utilisateurs actifs à la fin 2019, l’attrait des néo-banques ne laisse plus de doute sur le marché français. Le nombre de comptes actifs a ainsi été multiplié par 2,5 en 2 ans pour atteindre une base solide de clients. Depuis janvier 2019, 8 nouveaux acteurs se sont lancés, dont une nouvelle offre à bas prix de la Société Générale et Ma French Bank filiale de La Banque Postale.
- A fin 2019, on comptait plus de 3,5 millions de comptes actifs de néo-banques en France (vs. 2,6 millions lors de la publication du précédent panorama en juillet 2019)1
- Plus de 25 offres dispute actuellement le marché français
Et le mouvement ne s’arrête pas là. D’autres néo-banques vont se lancer dans les mois à venir aux positionnements variés : Onlyone sur le marché individuel promet un « impact positif », Memo Bank sur le marché des PME qui a obtenu son agrément d’établissement de crédit ou encore Blank de Crédit Agricole sur le marché des Pro. Le lancement de Blank marque la 4ème néo-banques lancée (ou racheté) par un acteur traditionnel. Pour ces acteurs, l’objectif est de cibler une clientèle complémentaire de leur réseau physique c’est dire plutôt jeune et désireuse d’une solution nativement mobile.
Des profils clients différents de ceux qu’on aurait pu imaginer
Depuis leurs lancements, les acteurs ont constaté qu’au-delà de capter une clientèle jeune, les + 45 ans sont également séduits par la promesse et sa complémentarité avec un réseau physique, comme le démontre les résultats de la toute jeune Ma French Bank dont 40% de ses clients ont plus de 38 ans et 70% des 100 000 clients ayant ouvert leurs comptes en bureau de poste.
- 40% des clients Ma French Bank ont plus de 38 ans
Selon le dernier panorama publié par l’IPSOS, les clients des néo-banques sont attirés par les prix attractifs, la prime de bienvenue et la facilité d’ouverture de compte sans pour autant délaisser leurs comptes dans une banque traditionnelle. D’autres éléments sont également appréciés des clients tels que la tarification indépendante des conditions de revenu, le coût attractif à l’étranger (retraits et paiements), l’interface de l’application mobile, les transactions et notifications en temps réel, l’autonomie dans le paramétrage de la carte de paiement etc…
L’expérience digitale n’est plus un critère différentiant
Au-delà de la recherche d’une clientèle complémentaire à leur réseau de détail, les acteurs traditionnels ont utilisé les néo-banques comme zone d’expérimentation et d’innovation, ce qui leurs a permis de rattraper peu à peu leurs retards en termes d’expérience digitale. Celle-ci ne sera plus, à l’avenir, un critère différenciant. Il est aujourd’hui plus qu’indispensable pour ces néo-banques de sortir du lot et construire un positionnement bien différencié des autres néo-banques, mais aussi de la banque de détail.
L’exemple qui vient rapidement à l’esprit est celui de Nickel bien différencié du réseau BNP Paribas à l’inverse d’ « Hello Bank! » notamment dû à l’intégration plus poussée entre BNPP et Hello Bank. Cette dernière a d’ailleurs annoncé la révision de son modèle pour se recentrer sur 3 catégories de clients : auto-entrepreneurs, travailleurs freelances et Millennials. Un nouveau modèle qui vise une rentabilité à l’horizon 2022, rentabilité non atteinte aujourd’hui – comme beaucoup de néo-banques.
Une rentabilité pénalisée par des coûts d’acquisition élevés
Une étude publiée par l’ACPR2 montre qu’effectivement, malgré une base client solide, les néo-banques ont encore du chemin pour être rentable. Des pertes creusées par des tarifs très faibles – voire du tout gratuit, qui complexifie le modèle d’affaire aux regards des coûts d’acquisition (marketing, primes de bienvenues). L’étude a été réalisée bien avant le scandale Wirecard, qui ne restera pas sans impact sur le marché des néo-banques et sur la culture de la croissance. Les régulateurs seront probablement plus soucieux de la résilience des acteurs qui ont fait le choix des « Bank as a platform » pour construire leur infrastructure et leurs offres.
Par ailleurs, l’analyse réalisée par l’ACPR montre que la quasi-totalité du PNB est réalisée par les clients ayant la tranche de revenus les plus élevés (20% des revenus plus élevés) ; ce que ne nous dit pas l’étude, c’est si cette population correspond à la tranche d’âge la plus senior également… Pourtant, certaines banques ont su tirer leur épingle du jeu et dégager des revenus. C’est le cas de Nickel, l’une des rares néo-banques (avec Fortuneo) a avoir généré un résultat positif qui lui permet aujourd’hui d’autofinancer son développement à l’international. Plusieurs acteurs n’ayant pas réussi à atteindre un nombre de clients actifs ont déjà cessé leurs activités, comme cela a été le cas pour C-Zam pénalisé par le poids des clients inactifs. En effet, 30% des clients ayant acheté une box ne l’ont jamais activée. Carrefour Banque a pris la décision de mettre fin à son expérience de commercialisation en supermarchés. Ditto a également arrêté son activité BtC et s’est orientée vers le B2B2C pour fournir ses services à des tiers en marque blanche.
Cependant détenir une base de client actifs n’est pas le seul critère pour intégrer le cercle des néo-banques rentables. C’est pourquoi de nombreuses néo-banques entreprennent une révision de leur modèle d’affaires, avec comme premier impératif la réduction des coûts par la révision des offres de bienvenues avec des montants plus limités. Elles s’interrogent sur la façon de mieux valoriser leur base client? L’une des réponses est l’augmentation de la valeur client dans leur portefeuille et de leur panier moyen.
Accroître le panier moyen par le multi-équipement
Les néo-banques cherchent ainsi à multiplier les interactions avec ces clients en leur proposant de nouveaux produits et services. Pour proposer une gamme bancaire plus complète et un modèle plus établi, une voix est le développement du crédit dont le crédit à la consommation à l’image du partenariat Lydia et Younited Credit, ou la stratégie d’Orange Bank, voire le crédit immobilier pour des acteurs en général plus établis (Boursorama,). Plus largement, les néo-banques peuvent s’intéresser à développer l’épargne via une offre classique de PEA, comptes-titres mais également par le placement préféré des français, l’assurance vie. A noter, l’exception de Boursorama qui par son positionnement a justement développé une offre d’épargne avant la banque plus classique (crédits, paiements, …)
Le domaine de l’assurance de biens et de personne est également un facteur important de diversification pour les néo-banques comme cela a été le cas pour les banques traditionnelles. L’élargissement vers les produits IARD obligatoires est tout à fait logique au vu de la conquête sur ce marché des banques de détail sur les produits Auto ou MRH mais également la facilité pour la souscription en ligne/mobile. A l’image de Boursorama qui commercialise le produit assurance automobile « Carapass », une assurance aux kilomètres développée par Sogessur. L’un des points noirs des assurances « obligatoire » est leurs faibles marges dû notamment à la forte concurrence. Plusieurs offres peuvent également entrer dans le catalogue des néo-banques tels que l’affinitaires comme l’assurance d’appareils nomades ou de la prévoyance de poche avec cette fois-ci des marges bien plus intéressantes.
Les solutions ne manquent pas mais avant de se lancer dans une stratégie de diversification, il est important pour ses néo-banques de s’interroger sur leurs positionnements ? Qu’attendent leurs clients ? Quels sont leurs besoins ? La connaissance client reste le principal enjeu pour les néo-banques qui malgré leurs compétences digitales peuvent être pénalisé par leur statuts de banque secondaire et une connaissance financière partielle des clients multi-bancarisés.
Enfin, le contexte sanitaire actuel est l’occasion pour les néo-banques de répondre rapidement aux besoins des clients et la digitalisation de bout en bout. Les néo-banques pourront apporter de nouveaux services pour répondre aux besoins émergés via l’explosion des achats en lignes : la sécurisation (carte de paiement virtuelles, CVC dynamique, …), cash-back et des assurances de paiement (colis non reçu, …). C’est également l’occasion d’améliorer leur expérience client via des solutions de conciergerie ou de conseils à distance ou d’accompagner la mobilité urbaine (NVEI, …).
Rhalid Bouakhris, Senior Consultant PMP
