Dans le cadre de sa stratégie groupe, le client a entamé le transfert d’une partie de ses activités entre deux de ses filiales, se déclinant en un grand projet de carve-out / carve-in pour les deux DSI concernées.
Quelques mois après le début des transferts, d’importants surcoûts ont été identifiés pour la filiale réceptrice, imposant un gel temporaire du carve-in et une remise à plat des hypothèses financières associées.
Avec l’appui de PMP Strategy & Lucernys, le client a pu clarifier la trajectoire financière à date de l’entité réceptrice, identifié les causes des surcoûts, et cadré les actions correctives à mettre en œuvre.
Contexte
Au début des années 2020, le client a décidé de rapprocher deux activités auparavant opérées dans des filiales différentes pour faciliter la mise en œuvre de son plan stratégique et optimiser l’usage de ses différents assets. Sans grandes difficultés d’un point de vue métier, cette décision a en revanche imposé le lancement en 2021 d’un grand projet de carve-out des activités SI opérées dans la filiale d’origine (représentant un budget d’environ 70 M€/an pour divers services utilisés à la fois par un réseau d’agences du groupe mais également consommés par le client final), afin de les rapprocher de la filiale cible.
En 2022, après 1 an de mise en œuvre du projet de carve-out, la filiale cible a commencé à observer une augmentation très importante du coût prévisionnel du périmètre transféré, jusqu’à 35 M€/an (+50%).
S’en est suivi un gel temporaire du transfert, le temps de répondre à plusieurs questionnements clés de la direction financière de l’entité réceptrice :
- Quelles sont les causes de ce surcoût financier ?
- Quels sont les mécanismes de refacturation entre la filiale d’origine et la filiale cible ?
- Des solutions existent-elles pour redresser la trajectoire budgétaire ?
- Le transfert de DSI est-il toujours pertinent ?
Notre approche
Forts de notre connaissance du contexte du client et épaulés par notre cabinet partenaire spécialisé dans les DSI, PMP Strategy & Lucernys ont travaillé de concert avec les équipes financières et opérationnelles des deux filiales concernées par le carve-out.
Notre intervention s’est déroulée en plusieurs étapes :
- Identification de la volumétrie des actifs et ressources transférés en repartant d’une vision « par tours » (collaborateurs, applicatifs, infrastructures, licences, contrats tiers).
- Reconstruction d’un coût en base zéro (BBZ) du périmètre transféré comme cible à atteindre à la fin du carve-out.
- Clarification de la roadmap de transfert des actifs et ressources existants, ainsi que la trajectoire budgétaire 2021-2026 divisée en 4 grands ensembles :
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- Facturation résiduelle effectuée par la filiale d’origine.
- Budgets associés aux coûts délégués par la filiale cible à la filiale d’origine.
- Coût « flat » des actifs transférés.
- Coûts de démutualisation.
- Identification d’actions correctrices à mettre en œuvre par une équipe composée d’acteurs des deux filiales :
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- Alignement des deux filiales sur la liste des actifs & ressources restant réellement à transférer, ainsi que leur coût annuel associé.
- Remise à plat de la mécanique de refacturation entre filiales au regard de la réalité des actions opérées.
- Construction d’une nouvelle feuille de route 2023-2026 de transfert des activités restantes et trajectoire financière associée.
- Lancement d’un chantier dédié au transfert de licences et à la négociation avec les éditeurs.
Les résultats
Suite à notre intervention, le client a pu confirmer l’intérêt du transfert des activités SI entre ses filiales. Il a également pu lancer les activités opérationnelles permettant de redémarrer le projet de carve-out dans les meilleures conditions, du fait :
- D’une trajectoire budgétaire 2021-2026 clarifiée distinguant les coûts de transfert, la croissance des activités, et l’effet de démutualisation.
- De l’identification d’opportunités de baisse de coûts représentant jusqu’à 25M€ cumulés entre 2022 et 2026 pour la filiale réceptrice.
- D’un meilleur dialogue entre filiales via un nouveau modèle de facturation et d’une gouvernance partagée pour le projet restant.
