Alexis Sztejnhorn – Associé CFO Advisory, Finance et Performance ESG, PMP Strategy
Louis Vast – Consultant, PMP Strategy
Dans un contexte où les entreprises cherchent à optimiser leur efficacité tout en maintenant une rigueur opérationnelle, les Global Business Services (GBS) et Centres de Services Partagés (CSP) de nouvelle génération se positionnent comme des leviers stratégiques incontournables. Une table ronde d’experts organisée par PMP Strategy le mois dernier à Paris, a mis en lumière les tendances technologiques et organisationnelles qui redéfinissent ces modèles. Voici les enseignements clés.
Technologie et transformation : la révolution du CSP 3.0
Les CSP ne sont plus de simples centres de mutualisation des fonctions support. Ils deviennent des moteurs d’innovation, alliant technologie et excellence opérationnelle. L’intelligence artificielle (IA), le machine learning et la robotisation des processus (RPA) sont aujourd’hui des catalyseurs de performance. Loin d’un modèle low cost, les CSP les plus avancés misent sur l’optimisation des processus et l’exploitation intelligente de la data pour accroître leur productivité de 10 à 15 % par an.
Le process mining, par exemple, permet de repenser les chaînes transactionnelles en identifiant les points de friction et en automatisant les tâches chronophages. Autre avancée majeure, trop rarement introduite au sein des CSP : la méthodologie issue du lean management, QRQC (Quick Response Quality Control), qui facilite la remontée et le traitement des problématiques en temps réel, améliorant ainsi la qualité de service.
Mais la technologie seule ne suffit pas. “Pas d’excellence opérationnelle sans embarquer l’humain“, souligne un expert. Les innovations doivent être adoptées par les équipes et non imposées, sous peine de résistance et d’inefficacité. La clef ? L’accompagnement au changement et l’appropriation des outils par les collaborateurs.
Recréer du lien entre le CSP et le business : un enjeu vital
Trop souvent, les CSP sont perçus comme des entités déconnectées du terrain. Pour qu’ils deviennent de véritables partenaires stratégiques, il est essentiel de repenser leur intégration avec les opérationnels. “Chaque membre du comité de direction devrait porter un process avec ses standards, être garant de son application et siéger avec ses ‘clients internes’ pour en gérer les évolutions’’“, illustre un intervenant. Ce modèle favorise la co-construction et assure que les services partagés répondent aux réels besoins du terrain tout en confortant leur légitimité.
L’abolition du rapport “adulte-enfant” au profit d’un mode « partenariat » entre CSP et opérations est un prérequis. “Le manager de CSP doit être fortement imprégné d’un esprit de service au Business, il pilote l’efficacité de la chaîne de bout en bout et s’assure de la juste contribution de chaque partie prenante“, rappelle un dirigeant de CSP. Ce partenariat requiert des points de gouvernance/coordination réguliers, une communication transparente et des intiatives partagées d’amélioration continue .
Autre levier d’efficacité collective : la mise en place de scorecards et d’indicateurs clairs. Objectiver les KPIs, mesurer les exceptions au bon processus, les temps de cycle, permet de rationaliser les débats et d’établir les priorités pour progresser.
Standardisation vs. personnalisation : le juste équilibre
L’un des grands débats qui animent la transformation des CSP est celui de la standardisation des processus. Faut-il imposer des modèles prédéfinis ou s’adapter aux spécificités locales ? Favoriser le Lift & Shift ou le Shift & Lift ? La réponse est nuancée. “La convergence préalable ne fonctionne pas. Il faut standardiser une fois que l’on est en CSP“, explique un des invités. En réalité, la condition d’une transformation des processus préalable au transfert reste que les équipes clés se projettent dans l’application de ceux-ci dans le modèle cible.
Cela passe par un travail en profondeur sur les besoins et les compétences internes. “Il faut un vrai alignement des compétences avec ce que l’on demande aux équipes“, précise notre expert. Les outils digitaux doivent être pensés pour accompagner cette transformation, et non pour la dicter.
Gouvernance et sponsorship : des piliers essentiels
La réussite d’un CSP repose sur une gouvernance robuste et un sponsorship affirmé. “Si tu n’as pas de sponsorship, c’est perdu d’avance“, tranche un expert. L’engagement de la direction générale et des leaders locaux est indispensable pour inscrire le CSP dans la stratégie globale de l’entreprise.
Cela implique aussi de repenser les rôles. “Le directeur du CSP doit connaître tout le monde“, insiste un invité, mettant en avant l’importance du dialogue et de la collaboration entre les différentes entités.
Vers un futur plus agile et performant
Le CSP 3.0 ne se résume pas à une simple mutualisation des services. Il doit devenir un véritable levier de transformation, au service du business et des opérationnels. En conjuguant innovation technologique, ancrage terrain et gouvernance adaptée, les entreprises peuvent en faire un atout stratégique majeur.
Les prochaines années verront sans doute l’accélération de ces tendances, avec une adoption croissante de l’IA générative, du machine learning et du process mining. Mais une chose est sûre : la réussite de ces transformations reposera avant tout sur la capacité des organisations à embarquer l’humain dans cette révolution.
Publié le 10 mars 2025
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